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巧妙地協調人際關系

企業是個集體,是由一個個的人組成的集體。因而它不僅其中每個個體都有自己的
行為規律,而且它本身也有其行為的規律。當然,這個規律也是由個體表現出來的,所
以我們把握了個體行為的規律也就掌握了群體行為的規律。
既然組織是一個由人組成的集體,那么,管理也就是對集體中的人群進行管理。中
國南方有的地方每年都要舉行熱鬧的龍舟賽會。那賽龍舟的場面甚是壯觀。“當”的一
聲鑼響,十來條披紅掛彩的龍舟在江岸邊數萬名觀眾的吶喊中箭一般地沖出去。你看那
龍舟上的十幾名劃船人,在號令員的指揮下,動作是多么的協調一致!似乎有一條無形
的繩索將他們連系在一起,而繩索的一端緊緊握在號令員的手中,隨著號令員的指揮,
他們強壯的手臂同時地舉起來,又同時地揮下去,那種高度一致的行動確實令人贊嘆。
行動最協調一致的船肯定會最先到達目標。勝利的榮譽不是屬于某個個人的,而是屬于
龍舟上的整體,包括號令員和每一位劃船手。如果哪位經理總是坐在辦公室里苦苦思索
他企業里的人為什么總象一盤散沙,那么,他應該看看賽龍舟,他一定會大受啟發,茅
塞頓開的。
如此說來,“人事管理”的根本就是協調。協調指的是把那些所有個人的努力擰成
一股繩并指導它們去實現一項共同目標的活動。卡耐基說過:“組織的第一個原則就是
協調。”他認為:協調是一個首要的法則,進行組織工作的必要性是這個法則的要求;
協調或協調性原理,是進行組織工作的緣由。
所以,我們說善于協調備方面的關系,是領導藝術的一個重要方面,也是領導者的
一個重要任務。下文我們所要談及的問題便是協調的藝術了。
現在世界到處存在著爭端,更何況容納那么多人的企業組織了。所謂“一人一個心
眼兒”似乎是無法避免的事情。要想搞清楚這些“心眼兒”的內容就更不是件容易的事
情,俗話說:“五個手指還不一般齊呢!”何況要使它們都朝向一個共同的目標,則更
難乎其難了。
美國泰勒醫療中心的院長是唐·格拉弗斯曼,他是個直率的人。他的醫院有四座大
樓,475張病床,職工1,850人,是伊利諾斯州高質量的醫療單位,也是醫學研究人員
和助理醫生的理想的工作場所。
泰勒醫療中心由六個工作單位組成。每個單位有一位負責人。這些單位是:醫療部
門、護理部門、財會部門、膳食部門、勤雜部門、藥劑部門。


作為院長,唐是院里唯一有權做出有關行政管理事務決定的人。他必須處理每一個
部門的負責人提出的意見和要求,協調他們之間的關系,使他們為搞好醫院的服務努力
工作。后四個部門似乎比較“聽話”,所以,唐對他們沒有費多大精力。
而醫療部門和護理部門卻是兩個最不好處理的部門。醫療部門的人員構成是醫生和
實驗員,他們大多是男性。而護理部門主要是女性,負責提供病床護理和手術室、產科
病房和兒科病房的護理工作。唐發現他和前一個部門的人員合作得比較好,他們能適應
直率、坦白的領導風格。而后一個部門的人員似乎總是和他找別扭,總有人不協助工作,
他與他們的緊張關系在每月一次的碰頭會上達到頂點。而且據這一部門的負責人反映,
這一部門的人際關系也不那么和諧,他們還經常與醫療部門的人發生沖突。為此,唐感
到很煩惱,他不知道用什么辦法才能使所有部門都與自己愉快地合作,而且他們各部門
之間,部門內部成員之間也能相安共事。
唐所遇到的難題,想必和大家以前碰到過的情況相類似。
不過現在唐已經知道協調的必要和重要了,關鍵的是他不知道如何去協調。
管理者們常常要遇到這樣一些難題。例如:要把個人的自身利益與組織的集體利益
結合起來,而個人的利益往往是和組織的利益相矛盾的;既要執行不顧個人的規則和程
序,又要照顧到個人的需要。規則與程序的存在是為減少憑個人好惡行事,以維護集體
的利益。但同時每個個人都有他們各自特殊的需要,而這些需要常常由于要執行規則與
程序而不能得到滿足;必須平衡個人需要和集體準則,但平衡常常帶來矛盾。要解決這
些問題,就要協調。協調是必要的,但協調的藝術也是必要的。世界上有許多事情,往
往不是說做就能做到的,還要講究方式方法。協調也要有藝術。
卡耐基對于組織的協調,是有其一套獨特可行的協調藝術。他認為,要想管理好一
個企業,協調管理的基礎就業是“領導”,即是“領”和“導”的藝術。
曾經有人做過這樣一個實驗:組織三組人,讓他們沿著公路步行,分別向十公里外
的三個村子行進。甲組不知道去的村莊叫什么名字,也不知道它有多遠,只告訴他們跟
著向導走就是了。這個組剛走了兩三公里時就有人叫苦了,走到一半時,有些人幾乎憤
怒了,他們抱怨為什么要大家走這么遠,何時才能走到。有的人甚至坐在路邊,不愿再


走了。越往后人的情緒越低,七零八落,潰不成軍。乙組知道去哪個村莊,也知道它有
多么遠,但是路邊沒有里程碑,人們只能憑經驗大致估計需要走兩個小時左右。這個組
走到一半時才有人叫苦,大多數人想知道他們已經走了多遠了,比較有經驗的人說:
“大概剛剛走了一半兒的路程。”于是大家又簇擁著向前走。當走到四分之三的路程時,
大家情緒低落,覺得疲乏不堪,而路程似乎還長著呢!而當有人說快到了時,大家又振
作起來,加快了腳步。丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子,它有多遠,而且
路邊每公里有一塊里程碑。
人們一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里程碑,大家便有一陣小小的快樂。這
個組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后,大家確實都有些累了,但他們不僅不叫
苦,反而開始大聲唱歌、說笑,以消除疲勞。最后的兩三公里,他們越走情緒越高,速
度反而加快了。因為他們知道,那個要去的村子就在眼前了。
這個實驗說明當人們的行動有著明確的目標,并且把自己的行動與目標不斷的加以
對照,清楚地知道自己行進的速度和不斷縮小達到目標的距離時,人的行動動機就會得
到維持和加強,人就會自覺地克服一切困難,努力達到目標。
企業管理者是組織的“頭兒”,他的職責是統一全體成員的意見和行動,并為他們
確立目標,提供行動的方向。所謂“領導”,就是要為成員們“指導方向”,“領而導
之”。只有這樣做,方可稱得起“領導”!但有些管理者并不明白這一點,他們不懂得
“目標的確是管理的基礎”這一道理,他們自以為自己的下屬們對于要干什么已經很清
楚了。可是,當你到他們的單位里去,問那里的職工他們的工作是什么,你會驚異地發
現,他們的回答與他們的“頭兒”所講的十有八九不是一回事。其實,對那些管理者來
說,要讓下屬們干什么,這個底心里還是有的。只是他們懶得以通俗易懂的方式把底和
盤托出給下屬們。這就使下屬們對自己行動的目標莫名其妙、糊里糊涂。所以,卡耐基
認為管理者們應當為下屬們確定目標,并把自己的意圖明明白白地傳達給他們,這是一
種令人鼓舞的方式,是協調工作的基礎。
韋維爾元帥在《軍人和軍人生活》一書中談及克倫威爾的鐵騎兵時說:“他們知道
為什么而戰斗,并且理解他們所熱愛的事業。”‘知道為什么而干”這一點不僅對軍人


是至關緊要的,而且對組織中的員工也同樣是如此。大部分管理者都明白;一個不把目
標傳達給下屬的管理者,他對下屬們的影響就會失去效力,其結果將導致他不能協調必
要的下屬活動。
所以說:確立目標是協調的基礎。
卡耐基在經營企業管理時,通過多年的體檢,深深體會到:“領導”是協調管理的
基礎,而調動積極性,則是協調管理的重要手段,調動積極性的根本原則,就是做好群
眾的思想工作。
某理工科大學的無線電系團委計劃在寒假期間為群眾義務修理電器。但是,有些人
對這個計劃很不熱心。因為一些報考研究生的同學要在寒假里復習功課,這個系團總支
設置的集體目標與一些同學的個人目標發生了沖突。其結果可能是:或者系團總支撤銷
了原計劃,取消這次活動;或者是按原計劃執行,但有的人不參加活動,少數人寧愿被
批評也不愿來參加活動,因為這確實要占用他們不少時間。
看來,雖然確定目標是協調的基礎,但還得看這個目標是否為每個個體所接受。組
織目標是否適宜及組織目標與個人目標的沖突也是管理者經常遇到的問題。任何一個集
體單位,由于每一個人的需要、期待、能力、理想的不同,他所形成的個人目標就不一
定與集體目標相一致。例如:一所學校中,有的語文教師醉心于文學創作,有的物理、
化學教師準備去報考研究生,他們對本職工作只抱敷衍態度;有的教師向往大城市、大
機關、大單位而四處活動;有的雖然“安心”,但卻沉迷于小家庭的“基本建設”。這
些五花八門的個人目標,從全社會的廣闊的角度看,似乎無可厚非,但有的人往往處理
不好個人目標和集體目標的關系,從而導致為了追求個人目標的實現,而忽略了集體的
目標。
應該怎樣解決個人目標與集體目標的矛盾呢?壓抑和限制個人的目標是難以行通的,
而一味地遷就那些把個人目標置于集體目標之上的人,使集體的目標適應個人的目標的
作法更是愚蠢,它只能毀掉組織的事業。現代西方的行為科學家們,針對這種情況,提
出了要重視刺激生產者的積限性和主動性的原則。他們的主要原則是要滿足人們的各種
需要,以達到激勵的目的。行為科學的某些具體計劃是頗值得借鑒的。
但是它缺少一件得力的武器——思想工作。
《莊子·列御寇》中記載了一段故事。宋人曹商被宋王派遣出使秦國。去之時,宋
王只許給幾輛車子,而回來時卻得到秦王賜與的百輛車子。


當他遇見莊子時不無得意地炫耀說:“以往我身處窮閭陋巷,布衣草鞋,疲頸黃面,
我不如你;而當我一旦見到大國之君,便得車百輛,又比你強了。”莊子一笑,說:
“據我所知,秦王長了痔瘡,召醫治瘡。如果誰能破癰潰痤,可得一輛車;如果誰肯舐
吮痔瘡,可得車五輛;誰治瘡的手法愈下賤,誰得的車就愈多。你是怎樣治瘡的呢?竟
然得到了如此之多的車!真惡心,請你走開吧!”這個故事諷刺了那些為了謀取利益,
寧愿喪失人格的小人。
在《禮記·檀弓》中也記載了一個故事。據載,齊國大災荒時,有一個名黔熬的富
人,大發善心,在道旁設了個飯攤,向過往的饑民施舍。有一個饑民踉蹌走來,黔敖便
大聲向他吆喝道:“喂,來吃呀!”饑民抬起頭,睜開餓得無力的雙眼說:“我正因為
不吃嗟來之食,才落到這個地步的!”他拒絕了黔敖的施舍,終于不食而死。
《孟子·告子篇》說:“一簞食,一豆羹,得之則生,弗之則死,呼爾而與之,行
道之人弗受。”這個饑民寧愿餓死,也不吃帶侮辱性的食物,他的精神和前邊所講的那
個舐痔得車的人是截然不同的,他們二者的區別也就在于這某種精神的有與無之間了。
“人總是要有點兒精神的。”人的心理需要是人行動的基本動力,它雖然是人行為
的原動力,但它是要受人的意識來調節和控制的。所謂意識,便是人的思想精神。
卡耐基認為在現代化管理理論中,有一個十分重要的問題,即動力問題。一般認為,
現代管理中有三類基本動力:物質動力、精神動力和信息動力。在這三種基本動力中,
前二者是針對調動積極性而提出的。物質動力可以滿足人的一部分需要——較低層次的
需要。這個動力是不可缺少的。但是,如果過分地重視物質動力,而忽略精神動力,則
會導致和“拜金主義”的產生。有些企業經理這樣說:“別聽那些管理理論家們的胡說
八道,我的辦法就是給錢。錢是萬能的,它是最有效的激勵,起碼在我這里是這樣的。”
其實不然,物質動力所起的作用往往是暫時性的,而精神動力的作用卻可能是比較長遠
的。如果與物質利益正確地結合,精神動力就具有巨大的威力。況且我們這個民族有著
悠久而獨特的傳統精神,那么,精神動力對中國現代化管理來說,就更是一個不可忽視
的有效杠桿了。
在我們中華民族的傳統精神中就包涵了許多作為精神動力的因素。


下面我們談談人的自我約束力。中國人的離婚率和西方國家相比是較低的。這個事
實一方面說明中國人具有純樸的道德觀念,一方面也說明義務觀念對中國人的約束力量。
有的夫妻感情已經破裂了,雖住在同一處所,伉儷之情早已煙消云散。但他們卻依
然生活在一起,不離婚。是什么東西約束了他們呢?用他們自己的話說:“若不是為了
這個家,為了孩子們,我們早就……”又是義務觀念在起作用。對孩子、家庭及社會的
義務感、責任心使他們能夠承受住自己感情上的巨大痛苦。
由于長期習慣于強調人的倫理義務而貶低人的合理情欲。個人的合理需求和需要就
被看成是與社會倫理秩序水火不相容的東西,必須加以抑制。既要“存天理”,就必
“滅人欲”。長此以往,就形成了對個人情欲、需求進行有意識的自我約束的民族心理
和習慣。有人說:“中國人善于忍耐”。這個“忍耐”,大概也是自我約束力的一種表
現吧!
這種自我約束的消極發展便是封建的禁欲主義。《紅樓夢》中的薛寶釵就是一個被
禁欲主義浸透了的少女。從她的謹言慎行到她毫無生氣的“閨房”,乃至她服用的“冷
香丸”,都無不浸染著一種禁欲主義的素凈色胗。禁欲主義帶來的最大惡果便是虛偽,
所謂“表里不一”者和“口蜜腹劍”者也就由此而生。
自我約束的積極發展產生了一大批“公而忘私”、“克己奉公”的清官。他們奉守
“不以物喜,不以己悲”的古訓,追求清廉的品格,力求報效國家。他們有些人雖然官
品不高,不能與帝王將相同垂青史,但他們把清白留予了人間。他們正氣長存,他們才
是中華民族的精魂。
有人對中美兩國的科學家、教師和工人的對“什么是最重要的激勵”看法作了一次
調查,調查結果最后表明中國人比美國人更注重家庭的前途,也就是說更注重對家庭的
義務。
這是中國人不同于其他民族的獨特的民族傳統。
康德曾贊美人的責任感:“責任,你這莊嚴而偉大的名字!”中國人似乎是人類歷
史上最有權力享受這個榮譽的民族了。義務觀念經過幾千年的歷史發展過程,雖有其不
足之處,但其中的精華在今天仍有極大的現實意義。
前面講過,現代化管理要進行大量的協調工作。在協調工作中,會遇到個人目標與


集體目標不一致的問題。而解決這個問題的辦法之一就是進行積極的思想工作,以調整
個人目標,使之與集體目標相一致。而中國人對社會、家庭的義務感則為調動積極性的
工作提供了有利條件,可以使思想工作達到一定的效果。可以說這是難能可貴的。而適
宜的思想工作和精神鼓勵反過來又可以激發義務觀念的升華,使之成為人們行動的巨大
精神力量。這是資本主義國家的管理人員所望塵莫及的。
作為一個現代的管理者,要想充分調動下屬的積極性,就必須掌握動力原理。一方
面要運用物質動力的杠桿,滿足下屬的基本心理需要;一方面要運用精神動力杠桿,增
強人們對國家、人民及本企業的責任感。這兩方面結合得越好,下屬的積極性也就越高。
調動人的積極性要將物質動力與精神動力相結合,這是因為人的需要是雙方面的。
從人的需要中,我們可以看到人的需要是多方面的,既有物質方面的,又有精神方面的。
人區別于動物,就因為他有思維,有精神活動;而人也和動物一樣,要生存,需要充足
的物質生活資料,所謂“魚,我所欲也;熊掌,亦我所欲也”,這些都是人所需要的。
列寧對物質刺激曾有這樣的論述:“如果給我這樣一種照顧,每天給我八分之一磅
的面包,那我將不勝感激之至。重點制的優先照顧也包括消費方面的優先照顧。否則,
重點制就是幻想、就是空中樓閣。”我們是唯物主義者,必須承認物質刺激的有效作用。
對于勞動者,正確實行按勞分配原則,根據生產效果采取發放必要的獎金、及時提級加
薪等物質鼓勵措施以及某些懲罰措施,都是現代化管理所不可忽視的有效杠桿。
不過,物質動力也不是萬能的。在資本主義國家,雖然老板們不斷地使用物質動力,
但勞資矛盾還是層出不窮的。在我國,不恰當地使用物質鼓勵,也會產生副作用。單純
地使用獎勵鼓勵,致使某些人只為了錢而干,不給錢就不干活。這樣常此以往,惡性循
環,最后,會使管理者陷入非常被動的境地,他要用錢去“請”下屬們來工作了。
有些科研單位利用自己的儀器設備高價收實驗費,有些科研人員熱衷于搞短期的易
得成果的“小課題”,以多獲獎金,這也是由于不適當地使用物質獎勵而造成的偏向。
“吃大鍋飯式”的平均分配獎金更是一種粗劣的辦法。平均分配使本來可以起相當
作用的刺激量降低,達不到刺激的目的。
不恰當地運用物質動力也會帶來一些麻煩。解決的辦法,必須將物質動力與精神動


力結合起來,即將物質鼓勵與思想工作相結合。
上文講過,中華民族的義務觀念為政治思想工作提供了先決條件,反過來,適當的
政治思想工作又能激發義務觀念的升華,使之產生巨大的精神力量,對個人的行為進行
有意識的調節。如果一個人的思想、動機、需要達到了高度的統一,那么他就能爆發出
巨大的能量,表現出最大的生產積極性。
如一個人有成就的需要,并有想成為一名作家的成就動機,但如果他沒有樹立一個
正確的人生觀,他在文學上也不會有蓋世的成就。
作為一個企業管理者,要想使下屬的個體目標趨向于集體目標,雖然物質鼓勵是必
要的手段,但也不能忽視了思想工作的方法。因為下屬們一旦提高了思想覺悟,加強了
對集體的責任心,那么他們就會自動調整自己的個人目標和需要,使之與集體目標相一
致。
以上我們談了目標管理中的一個重要問題——個人目標與集體目標協調的問題。但
目標管理的內容遠不止這一點,下面我們將談到有關目標與群體協調的問題。
首先,我們應關心人群關系問題,這是目標管理的基礎,是協調群體行為的基本內
容。
唐·蘭利被認為是美國惠勒制造公司中最出色的基層領導。最近,他從基層主任的
職位榮升到了該公司的計劃部門擔任參謀工作。
他領導過的部門是該公司中效率最高的單位。而且,在他任職期間,這個部門沒有
發生過職工不滿的問題。而其它的部門似乎總是不斷地出現職工不滿的糾紛。
據唐的下屬和上級反映,唐是一個關心業務,公平、誠懇、真摯并且體貼部屬的主
任,不少人還認為他是一個關心別人的思想、目標及未來計劃的人。他名揚整個公司。
許多別的部門的人都愿意到他手下來工作,而他的下屬們卻為有這樣一位主任而感到自
豪。唐的調離,使下屬們有一陣子不愉快。因為唐既是他們的領導,又是他們的知心朋
友。他們提出申請,要求惠勒管理部門不要把“他們的唐”調走。唐本人沒有說什么,
但他對提升似乎不太感興趣,因為他喜歡在基層工作。
唐調任三個月以后,開始出現一些問題。他原來部門的生產率下降,并發生了15起
職工抱怨糾紛,還有3名職工辭職。唐自己似乎也想辭職了,因為他對參謀工作一點兒
也不滿意,他感到他的領導才能不能充分地得以施展。
有許多經理,他們的公司似乎賺了,可是手下干活的人卻虧了。上級認為他們是合
格的管理者,而下屬們的看法卻正相反。他們對自己的評價往往是:“我是個講求實際


的經理”,“我只關心企業的盈虧”等等,他們關心的只是任務。
還有一些和藹的經理,他們和下屬打得火熱,但公司卻險些虧本。下屬認為他們是
“好人”,上級卻認為他們無能。
而他們往往自認為“我是個民主的經理”,“我注重人道,體貼下屬”,但在別人
看來,他對下屬過于放任自流,雖然關系很好,但事事大家協商造成了時間的浪費。他
們雖然關心人,但卻忽略了任務。
看來,這兩種經理都不算一個完整的經理,他們只收到部分成效。那么唐呢?他可
以算一個合格的管理人員了吧!因為他不僅關心任務,而且關心人。
另外,還有三個具有良好人際關系的人:一位是二次大戰時的美國陸軍參謀馬歇爾
將軍;一位是曾任通用汽車公司總裁達三十年的史洛安;一位是史洛安的高級主管之一
的杜瑞斯特,他在美國經濟蕭條之時,替公司成功地開發了卡地萊克牌汽車。
這三個人性格迥異。馬歇爾是職業軍人,嚴肅忠誠,但不乏熱情。史洛安拘謹得體,
有威凜之風。而杜瑞斯特則溫和、熱情。但他們卻有一個共同之處:都能忠誠待人,令
人易于親近。他們三人待人方式雖然相同,但他們都能與人密切合作,凡事能設身處地
為別人著想。盡管他們也有許多嚴格的人事決策,但從未受到過所謂人群關系的困擾。
因為他們使人工作時,還讓人感到被關心。
所謂“關心人”,并非單純地把人際關系搞得一團和氣,讓下屬們對你懷有感恩的
心情,而在原則問題上“抹稀泥”。
“關心”的目的在于“溝通”。
現代管理十分重視意見的溝通。有人認為:“現代管理就是意見溝通的世界。”
“意見溝通一旦中止,這個組織也就無形宣告壽終。”一個組織中意見的溝通,對于促
進團結,正確決策,協調行動,保證集體活力,是非常重要的。
溝通包括領導成員之間的意見溝通,和上級與下級之間的意見溝通。
現代的管理講究集體的智慧。十九世紀初,普魯士將軍香霍斯特,在軍隊實行體制
改革,建立了參謀部制,用參謀們的集體智慧來幫助統帥進行決策,中國農村有一種古
樸的勞動工具——夯。打夯者必須同心協力,一致行動。否則,你動我不動,難免不亂
套。從而使勞動不能順利進行下去。領導成員之間也象這個打夯的集體,在某一個問題
上,他們必須取得一致的意見。而這之前,必須先彼此交流意見,也就是要溝通思想。


如果不進行溝通,那么勢必造成各自為政的局面。好比幾個人拉車,如果他們各自拉向
不同的方向,那么他們即使拼出九牛二虎之力,也無法使車行動一步。有效的會議是現
行的領導成員之間溝通的最佳方式。作為合格的管理者,他會懂得如何去進行溝通的。
卡耐基在多年的工作經驗中認識到,溝通的另一個方面是上級與下級的意見溝通。
英國某家公司,大約有一千七百名雇員。從它現在賺取的可觀的利潤來看,它表面
上并無衰敗跡象。但是有人認為該公司“自處于一個愚人的樂園中”。因為它在管理上
有許多不妥之處,會毀掉這個迄今搞得不錯的企業。
原因是多方面的。但占主要方面的就是組織結構和人際關系問題。首先,這個公司
的組織機構極端混亂。幾個部門的管理人員各行其事,誰都可以直接向零售商店的經理
下達命令。由于公司的經理從未對他們的督促檢查職權范圍作出明確的規定,實際上等
于默認了他們的作法,從而使他們對自己的行動擁有完全的權威,而且可以在不與其他
管理人員磋商的情況下自行其是。在這些管理人員之間,似乎從來就沒有建立起正式的
互相通氣的方式。這樣就使零售商店的經理同時有幾個頂頭上司,而對于他們各不相同
的指令往往無所適從。如果他知道我們中國有一句“狐裘龍茸,一國三公,吾誰適從?”
的古語的話,他一定會感慨不已而深有同感的。
另一方面的問題是董事會和職員之間存在著一條很深的鴻溝。但可悲的是,這個公
司卻一向以和職員們有良好的關系而自豪。的確,這個公司的福利事業搞得不錯,這大
概是使它自以為是的原因。但實際上,職工們的積極性卻在不斷下降,不時有人被淘汰,
而招收新職員也不容易,董事會卻對此感到莫名其妙。
現在雖然董事會自我感覺還好,但明眼人一眼就看出這個公司董事會與職員們之間
的裂痕,這裂痕首先是由雙方的互相不信任引起的。董事會對職員表示懷疑而且不理睬
他們的需求。現在職員們追求的是責任和前途,而不是安全感。而零售業務方面出現的
一系列技術恰恰可以為職員們提供滿足的機會。但董事會卻不予理睬。更糟糕的是,在
制訂新計劃和對來自基層的情況和建議進行研究時,不吸收職員參加。董事會從未與職
員們進行過磋商,也從不征求他們的意見,并且認為上級向下級征求意見是不光彩的。
在此領導之下,只有上情下達,而無下情上達;既不尋求下級的幫助,又不接受下級的


批評。董事會對工會更是抱懷疑態度,雙方關系緊張。反過來,董事會在下層人員中也
沒有什么威信了。這種公司是很危險的,現在看去似乎還相安無事,但過若干年后就難
以預料了。
這個公司在溝通方面幾乎沒有什么經驗,它既缺乏領導成員之間的意見溝通,又缺
乏領導人與下屬之間的意見溝通,尤其是后者。現代管理者的主要素質之一就是具有善
于交流的能力。應該看到管理的任務還遠不限于發號施令,要在大家都了解企業情況的
基礎上建立相互友好的氣氛。在這種氣氛中,既可做到上情下達,也可以做到下情上達。
工人們對經營的目標究竟是否關心,是個重要的問題。每一位管理者必須能把目標傳達
給下屬。缺乏與下屬交往的領導,作為一個影響別人的人他會變得毫無效力,不能協調
必要的下屬活動。
如果說將目標傳達給下屬上情下達,那么下情上達就是它的一個反饋。這個反饋就
是下屬們對目標、計劃的意見和建議。管理者應善于接受這個反饋。因為它對于制定更
合理的經營目標無疑是具有極大參考價值的。
溝通的另一個方面,是管理者應對下屬的行為作出及時的反應。無論是獎勵還是懲
罰,都不能等到事過境遷之后才實行。應使下屬感到你是時刻關注他的,從而提高生產
積極性,更加忠誠地為實現企業的目標而努力工作。這也是促進企業目的實現的藝術手
段之一。
有效的管理必須把組織的目標與個人的目標協調一致,而溝通則是協調的一大杠桿。
如果一個人感覺到:“我的工作一般說來,是被準許的,為別人所接受的,而且別
人都極力協助我做好工作,以滿足我的需要。”那么,他所說的就是他與同事們的支持
關系。
人都處于一定的集體之中,不僅他的思想、行為是受集體的影響的,而且他工作的
成敗也是受集體中其他成員的支持與否而制約和影響的。例如:在一所醫院里,主治醫
師、護士、營養師、透視醫生、藥劑師以及其他方面的專家,當他們面對一個病人時,
他們雖然可以各盡其長,各施己技,誰也指揮不了誰,誰也管不了誰,但是他們必須通
力合作,互相支持。否則,就會有害于他們所服務的對象。在手術臺上,雖然由一個外
科大夫主刀,但他必須得到麻醉師、副主刀、護士、輸血員的全力支持和協作,他的手
術才能獲得完滿的成功。否則,他的醫術再高,也無法手到病除。再如,一個氣喘咳嗽
的患者在將近中午時來到醫院就診。內科醫生在問診和聽診之后,開了一個透視單子,


讓他去透視一下。但透視醫生卻鎖門吃飯去了。遇到這種情況,患者只能自認倒霉了。
由此看來,集體中成員間的支持關系是很重要的。一個人如果不能獲得其他成員的
支持,他的工作就會困難重重。
在一個有支持關系的集體中,人們之間平等相待,和睦相處,互相信任,互相協作。
在這里,人們奉行著“我助人人,人人助我”的準則,沒有“各人自掃門前雪,莫管他
人瓦上霜”的冷漠關系。在這樣的集體中,人人都會有一種滿足感。當他明白這種滿足
感是別人給予他的時候,他也會盡量主動去滿足別人的需要。在生活中,我們常會看到
一種可笑的情況:甲對乙大發雷霆,而乙又對丙遷怒過去,如此遷怒不止,形成一種敵
對的積累。支持也具有這種累積性質,當一個人了解到別人對他支持,于是,他也會對
集體內的其他人有支持的趨向。這種支持的累積可以使一個集體內部更加團結一致、攜
手共進。
看來,支持關系對集體的生存有重大的意義。首先,可以促使人們互相學習,取他
人之長補己之生。其次,使集體中的人有一種“同舟共濟”之感。他們在這樣的集體中
能充分發揮自己的聰明才智,任何人都不會有“為他人作嫁衣裳”之感。大家對集體的
目標視為“共同的利益”,他們只有共同努力,互相協助,才能維護這個“共同利益”。
再次,和諧的關系可以產生優良的工作成績。
目標是協調的基礎,目標的設置和達成會使集體內的成員產生一種向心力。例如:
一個集體在完成任務時,達到了所期望的高效率,這似乎對成員的身價有所抬高。一般
來說,那些由于自己工作卓有成效而被人另眼相看的集體中的成員,他們會因為自己是
該集體中的一分子而倍感自豪。那些經過共同努力而達到目標的集體,它的內部會更團
結一致,產生更強的向心力。而它的“團結一致”對下一個目標的實現又會產生更大的
動力。成員間的相互支持、協作為目標的實現提供了決定性的條件。
所以,卡耐基認為,管理者要搞好協調工作,就應先通過各種渠道使本企業內部關
系和睦,建立一種友好親切的人際關系氣氛。至于通過什么渠道,使用什么方法,那就
需要根據本組織的特點,因地制宜了。
——在企業管理中,組織是個大集體,各部門是個小集體,而各部門之間,也即是
小集體之間的合作,則是事業成敗的關鍵。下面我們舉例說明。


1930年,在中國遼闊的大地上爆發了一場舉世空前的軍閥大混戰。以李宗仁、馮玉
祥、閻錫山為首的地方軍閥調動了幾乎全國的反蔣力量,對蔣介石發起了進攻。當時,
反蔣力量存師近百萬,與之相比,蔣的力量則顯得極為薄弱。然而,到最后竟是勢單力
薄的蔣介石獲得了勝利。
那么,實力雄厚的反蔣力量何以遭到如此慘敗呢?主要原因是:各路軍閥雖糾集在
一起,形成一個反蔣隊伍,但實際上不過是一個極為松散的軍事集合體。他們各存異心,
系中有系,派中有派,往往互相掣肘,難以協調作戰。
李宗仁起兵兩廣,揮師北上。馮玉祥猛攻隴海,閻錫山向津浦進軍。本來計劃馮部
騎兵與李部在兩湖相會,但由于互相猜疑未能實現。而與此同時,閻錫山斷絕了對馮玉
祥所率領的西北軍的軍火糧餉供應,至使本來進攻順利的馮部不得不暫時停止進攻,放
棄了有利戰機。當閻部在津浦線受蔣軍攻擊時,他便又想起了馮玉祥。他急派人向馮部
運送糧彈,并請求馮部加緊攻擊,以解津浦之圍。但是,馮玉祥未忘前怨,以為閻錫山
是“臨時抱佛腳”的勢利小人,故拒絕配合。
另一方面,馮部勝利之時,馮玉祥又放棄了與李部會師的計劃。就這樣,由于三方
面的不合作,致使蔣介石獲取了戰機,終于以少勝多,擊敗了三系的七十萬雄兵,結束
了這場歷時七個多月的軍閥大混戰。
這個歷史事實說明:各集體間的合作也是事業成敗的關鍵。因此,卡耐基認為在管
理系統中,組織是個大集體,而其下屬各部門則是小集體。每個部門都有各自的領導。
各部門雖然各有其相對獨立性,但它們都必須為企業總目標服務,而且在實現這個目標
的過程中,要進行合作。
合作是人際關系中為了達到同一個目的,自覺或不自覺地使行為彼此配合的一種互
動方式。合作,是生產發展和社會發展的需要。社會越是發展,分工越細,越要合作。
例如:
某一個專門生產某種零件的工廠,如果最后不能配套,那么這些零件只是一堆廢鐵。
合作之所以必要,還因為團結一致力量大。集體內部有多種力,把這些力按同方向組織
起來,就會形成更強大的力;如果不合作,方向不一致,力量就會互相沖突,互相抵消。
我們中華民族自古以來就把互相合作看作是一種美德,是社會和事業興旺發達的標志。
所謂“天時,地利,人和”,“禮之用,和為貴”,這里所言“和”,大抵是指相互合


作。
合作需要一定的條件:一是合作的雙方必須以企業的目標為共同的行動方向;二是
要以共同的利益為基礎。而促進合作的方法很多,它主要有各部門之間增加接觸,互通
信息;
讓各部門經常進行磋商,就彼此給予什么或取得什么達成協議;勸導。使各部門找
到大家利益的共同點,在目標上取得一致。目標一致了,各部門就能提出使有關各方面
都滿意的可供選擇的解決方案。
英國倫敦一家管理公司人事關系部主任大衛·楊曾使用一種辦法,來調和敵對部門
的關系。他要求兩部門的人彼此送一份備忘錄,其中寫上諸如“這幾方面你做得不
錯……”
‘能否請你避免做這樣的事……”一類的話。大衛·楊頗為得意地說:“然后,我
把管理人員找來商量這份備忘錄,一項對一項,雙方協定彼此都做一些讓步和改進。起
初,他們不相信我,以為我在開玩笑,可是他們照我說的做了以后,就不再堅持原來的
看法了,他們發現這個辦法確實有道理”。
通過這個例子或許你會有所啟發。這樣的事做得越多對你的事業就幫助的越多。
無論是調動積極性,還是協調人際關系,都必須涉及到一個重要問題那就是目標。
為什么要強調目標?目標對管理有何作用?下面我們就簡單概括一下。
目標對行為有導向作用。它指引個人及集體中的群體清楚地前行。
目標對行為有激勵作用。在行動遇到困難或阻礙時,目標可使人產生克服困難的勇
氣、力量,而當行動一步步接近目標時,又給人以鼓舞,激發人的工作熱情。目標吸引
人向前。當目標實現后,又給人以滿足感和自信心,促使人向新的目標邁進。這是目標
的激勵作用。
目標對群體行為有凝聚作用。當人們有一個共同的目標時,群體就有了集體的特性,
促使人們相互配合、協調,產生人際關系中的向心力,使人們團結一致,為目標的實現
同心協力地工作。
日本的經濟在戰后獲得了驚人的飛速發展。它的家用電器、汽車、計算器等代表著
時代最新潮流的商品勇不可擋地打入了國際市場,并遙遙領先。使美國和歐洲一些經濟
強國對它刮目相看。
日本注重信息科學和管理科學是使它成功的重要條件。
這里我們主要談談日本在“人事管理”上的一些訣竅”在日本,人們往往把一個人
跟他所在的公司相提并論。在此,人們養成了一種習慣:在提到某人時,稱他為“三菱


人”或“日立人”等等。而某人向別人作自我介紹時,也往往不說“我是×君”,而是
說“我是×鋼鐵公司的×君”。
這個習慣來自于日本的民族意識。在日本社會中,潛在的集團意識是根深蒂固的,
其來源于日本人傳統的“家”的觀念。但這個“家”已不是具有單純血緣關系的意義了,
而是在經營組織基礎上建立起來的社會集團。工作集團里的人倫關系取代了人類情感的
血緣關系。因此,日本人對公司的感情是很深的,他們的感情很大程度上寄托在與公司
的關系上,似乎有一條命運的紐帶將他們與公司緊緊地聯系在一起了。所以日本人的工
作道理感從屬于對公司的忠誠感。工作不是苦差使,它具有某種神圣的意義,這就使工
人的工作有了目的性,公司好比家庭,首要的是實現整體的繁榮,而不是個人愿望的滿
足。為公司生活才有意義。所謂“愛公司精神”、“新家族主義”、“企業是大家的”
等等,都是“家本位制”的體現。然而,這種制度,使個人把自己同集體一心一意地聯
系起來了,使集體具有了團結一致的凝聚力。對于公司的命運和利益,大家都一樣關心,
無論是經理還是職員。
把公司當成家的人都具有一種同舟共濟的協作性。這是現代化管理中的所需要的一
種東西,是目標管理的一個基本方面。
我們中華民族也有強烈的義務觀念,所謂“愛廠如家”也不亞于“企業是大家的”
精神,但應當承認,中國人的義務感更多傾向于血緣關系,而不象日本民族是傾向于所
屬集團的。但是,事在人為,管理者可以通過工作使中國人的義務觀升華,產生出極大
的積極性。
從理論上講,有兩種方法:一是引導組織中的成員,使他們都有一個一體化的感覺;
二是建立一種內部組織,把企業里的各個人互相聯系起來,以達到鞏固本企業的目的。
只有當企業中的人團結一致了,企業的目標才會對他們起引導作用。兩種方法如能同時
并用,互為補充,恐怕效果更佳。
“參與管理”的好處是:第一,由于工人的建議,批評及其它活動,對醫治工廠各
級組織的官僚主義弊病大有益處,可使組織充滿活力。而且,溝通了上下級的關系,人
際關系更為融洽,工人齊心了。基層管理者成為協調者,不再只是發號施令了。第二,
對個人也有好處。工人們提高了生產率和產品質量,還受到鼓舞與教育,認為工作更有


意思了。第三,“參與”使工人都能明白經理的意圖,了解了目標。而且不單是了解,
因為他們“參與”了目標設置的協議,所以他們認為這目標不是別人強加給他們的,而
且他們自己定出來的,這個目標和他們的個人目標是一致的,從而產生極大的工作熱情。
我們是社會主義國家,對人民、勞動者實行充分的民主,勞動者才是企業的主人,
人民有當家作主的權力。那么,一般人參與管理獻計獻策是沒有問題的。
日本公司經理十分注重鼓勵工人參加由工廠組織的社團活動。比如:豐田汽車公司
大力號召職工參加本公司的運動會和文化教育會。橄欖球、排球、壘球、游泳、滑雪等
項目約有一千名會員;圍棋、日本象棋、紙牌、吹奏樂團,吟詩等約有一千八百名會員。
此外,還經常舉辦綜合運動會、游泳大會、夏令營、成人儀式等活動,平均每月有一次
活動。公司認為這些活動不僅可以使職工的身心愉快,尋求自己的快樂,而且可以加深
人與人之間的關系,豐田是重視人與人的關系的,因為這是協調人際關系的一個重要方
法。
從以上可以看出,日本的管理有其迷人和獨到之處。日本人是善長管理的,而他們
所做的上面這些努力,無非都是為了更好地協調群體關系,以便更有效地達到公司的目
標。這些方法,對我們來講,確有可借鑒之處。我們可以取其精華補己之不足,創立中
國國情的管理藝術。
卡耐基曾說過,“管理是科學,也是藝術”。尤其是對于人事管理更有藝術性可言。
“人事管理”面臨的最大問題便是調動積極性的問題。由于人事的復雜性,也就使這個
問題不那么容易解決。這絕非是用金錢或“空中樓閣”所能解決的。
那么應如何解決呢?作為一個管理者他首先要熟悉人、了解人、才能掌握人、管理
人。所以他必須弄明白有關人行為的一切問題,這是他協調群體行為的基礎。至于如何
協調群體行為,實現目標管理,那么關鍵就是:一要緊緊抓住目標,二是善于協調人群
關系。目標可以使人群關系具有向心力,群體行為是否協調又對目標的完成起決定性的
作用。
另外,卡耐基認為,一個經營者能不能取得事業的成功,還要看他能不能有效地排
除人為的干擾。人為的干擾是失敗者所遭遇的來自他人的干擾。這種干擾妨礙人們的正
常學習、工作和生活,造成正常秩序的被破壞,使之不能順利地完成預定的任務,偏離
正確的航向和健康的軌道,從而導致失敗。


從失敗者所處的人際關系來看,人為的干擾有來自上方的干擾、來自下方的干擾和
來自水平方向的干擾。來自上司、長輩的干擾屬于來自上方的干擾。來自下屬和晚輩的
干擾,屬于來自下方的干擾,來自同一地位,同一層次或同一水平的其他人的干擾,一
切不具有上下級關系、長晚輩關系的其他人的干擾,都是來自水平方向的干擾。在這些
干擾中,來自上方的干擾的影響力最強,最難處置。尤其是當上方有兩種或兩種以上相
互沖突的干擾同時作用于當事人時,會使當事人左右為難、無所適從。
從干擾者的生存狀況來分,人為的干擾有死人的干擾和活人的干擾。死人,會以其
錯誤思想束縛人,所謂死人抓住活人不放,就是以其錯誤的觀點、理論給活人套上牢牢
的精神枷鎖,使活人難以擺脫。死人的干擾是無形的,但卻是很有力量的。活人的干擾,
是活著的人以物質的或精神的、行政的手段所進行的干擾。按照干擾的動機來分,人為
的干擾可分為善意的干擾和惡意的干擾。善意的干擾,是本來想幫助失敗者,從善良的
愿望出發,但實際上卻好心辦壞事,幫倒忙,反而造成了幫助對象的失敗。惡意的干擾,
是出自邪惡的動機的干擾,不安好心、心懷惡意的干擾。報復心、嫉妒心是產生惡意的
溫床。惡意的干擾往往是以隱蔽的方式出現的。從干擾本身的表現形式來看,人為的干
擾有無形的干擾和有形的干擾、直接的干擾和間接的干擾、公開的干擾和隱藏的干擾、
暴力的干擾和非暴力的干擾等。從受干擾者的抗干擾能力與干擾本身的力量對比關系上
來劃分,人為的干擾有可以抗拒的干擾和難以抗拒的干擾。當難以抗拒的干擾作用于受
干擾者時,失敗就隨之發生。
因此,一個成功的經營者,必須巧妙地協調好企業內外的人際關系,有效地排除人
為的干擾,才不失為一個成功的經營者。


(來源:767股票學習網 www.yfjlmf.tw )

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