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掌握高超的用人之道

   卡耐基認為,要想掌握高超的用人之道,必先要做到知人善任。
知人,就是要了解人,指的是對人的考察、識別、選擇;
善任,就是要善于用人,指的是對人要使用得當。知人善任,就是要認真地考察干
部、確切地了解干部,把每個干部都安排到適當的崗位上去,充分地讓他們發揮自己的
特長、施展才干。這是做好領導工作的根本任務之一。
好比一部機器,有了先進的設計、合理的結構和科學易行的操作規程,還必須有高
質量的操作人員。通常說,路線確定之后干部就成了決定因素,就是這個意思。
當今世界各國都極重視人才的選拔和任用,把選用人才、知人善任列為領導工作的
根本任務之一。由于重要骨干的選用是否得當,已成為企業經營好壞和能否取得成就的
重要保證,所以美國有的大企業董事長、總經理等領導者現在要花百分之四十或更多的
時間用在選人用人的各種工作上,可見這個問題所受到的重視。
那么,怎樣才能做到知人善任呢?要做到“知人”可先從了解人的特長來說。
要知人,知人者首先要勤于去知。要舍得花時間認真考察。有人問:日本企業職工
一般也是終身制、“鐵飯碗”,怎么他們干部的積極性都很高?其實也不一定都很高,
但是有一點值得我們重視:就是他們對于職工,尤其是對于干部的考察、挑選是非常嚴
格的。有一位拉鎖工廠,為了選擇一名車間主任,工廠的領導者先后同二十多名大學畢
業的候選人談話,反復考察、測評、比較,選定以后,又分配去科技科、供銷科以及第
一線試用,再進一步觀察,認為合格后,才最后聘任。可見他們考察、選定一個人是十
分下功夫的。正因為如此,選定一個合格人才以后,廠方自然要十分愛護、放手任用、
格外待遇了。雖然日本企業實行“鐵飯碗”,但是他們不吃“大鍋飯”,所以對職工的
嚴格考核及升遷也就成為激勵人才和鼓勵積極性的一種重要杠桿了。美藉華人吳家瑋教
授被聘任為美國加利福尼亞州立大學校長,也是經過嚴格考核的:還要填寫十分詳細的
表格供遴選委員會審查、判斷,他要經過無情的口試接受篩選,他要經過校方到他原來
工作的單位進行深入地調查和了解情況,他要通過約三十位委員及董事面對面地質詢、
聽證……而且一次比一次嚴格:從一百多人中初選十二人,從十二人中篩選六人,從六
人中挑選四人,最后剩三人,到確定他一人,連過“五關”。可見,要了解、考察一個
人,在美國也是十分慎重和下功夫的。
勤于考察,還要善于見微知著。比如當加州大學對來應聘的校長候選人挑選到還剩
四人時,特地發出邀請,把四位候選人連同他們的夫人一起接到學校住了幾天,再通過
實際生活加以觀察。原來他們認為:假如校長的夫人品格不高,校長的工作實際上將會
受很大影響。結果果真又淘汰了一名。日本住友銀行在招考干部時,其總裁曾出過這樣
一個試題:“當本行與國家利益發生了沖突,你認為應如何處理?”許多人答“應為住
友的利益著想”,總裁認為“不能錄用”;另一些人答“應以國家利益為重”,總裁認
為“僅僅及格,不足錄用”;有一個人這樣回答說:“對于國家利益和住友利益不能雙
方兼顧的事,住友絕不染指”,總裁的評語是:“卓有見識,加以錄用”。這件事對我
們應如何知人有很大啟發作用。

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