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第一節核心竟爭力(2)

對于企業的核心竟爭力要用:偷不去、買不來、拆不開、帶不走、留不掉、變不了——進行衡量。

有核心竟爭力的上市公司必須做到總裁與部屬之間默契配合、不同人員之間能力互補,也就是必須提高“組織智商”。

要想擁有較高的組織智商,上市公司企業必須建立核心競爭力,在對員工的知識進行管理和使之流通的過程中進行組織智商建設和提高,最終提高上市公司企業的決策及解決問題的能力,提高上市公司企業的素質。作為一名職業的股市狙擊高手,選擇狙擊的目標上市公司的第一步就是按此核心竟爭力的要求,去挑選可狙擊的目標上市公司,如果選擇的目標上市公司達不到以上核心竟爭力的要求,則應堅決刪除該上市公司,千萬不能保留在狙擊目標的上市公司之例,這是職業股市狙擊高手選股鐵的原則。

案例:有核心竟爭力的上市公司

高峰體驗:

A.有核心竟爭力的上市公司在中國證券市場只有10%,有核心竟爭力的上市公司都是行業龍頭,只有有核心竟爭力的上市公司才具備可持續發展的能力。

B.對于有核心竟爭力的上市公司縮量回調時買入,放量大幅上漲時則波段逢高減倉是股市狙擊高手的拿手戲,也是股市狙擊中長線持有最容易高額獲利的好品種。

二完善公司治理結構才能提高公司的核心竟爭力

(1)公司治理結構的核心問題

公司治理結構的核心問題:經理應該對誰負責。這不僅在世界具有共性,在我國尤其具有重要意義。我們國家的經濟活動,關聯關系、關聯交易特別多,經理究竟應該對誰負責?股市狙擊高手對上市公司的股票進行狙擊之前需要很好研究上市公司的公司治理結構。

國際上的五種模式:

一是股東導向模式。股東導向模式日益為各國所仿效,它以股東利益為基礎,以盈利為導向,應當是一種標準模式,從九十年代開始流行,美國大多采用這種模式。隨著資本市場進一步全球化,公司治理模式的發展也呈現出強烈的趨同趨勢,重視資本市場的作用,更能夠適應經濟的全球化和信息技術產業的發展。

二是經理人員導向模式。經理人員導向模式是對經理負責,經理對企業實行強有力的控制,但由于經理人的頻繁更換,使得這種模式不夠穩定。在企業中,經理人員掌握企業經營管理權,把追求自己的利益作為企業經營導向,顯然是不利于企業的長期利益。

三是勞工導向模式。這是德國的模式。德國的公司法要求要董事會要有一半的員工擔任董事,德國沒有監事會這個詞,都用董事會這個詞。我們的《公司法》起草者中,有一部分是從德國歸來的,所設想的是德國的模式。

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