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管理資產減損才是重點

公允地表達資產減損的情況,是近年來財務報表編制最重要的發展方向之一。但是,對公司而言,根本之計還是管理資產減損,避免資產質量惡化。以下列出兩項重點加以說明:控制存貨跌價風險、控制應收賬款倒賬風險。

控制存貨跌價風險

不同類型的廠商規避存貨跌價損失的方法也有所不同,例如通路商可能以“寄銷”(consignment)來減少風險。寄銷是指制造商完全負擔存貨跌價的風險,即使產品在通路商的賣場,所有權仍屬于制造商;當產品銷售出去,才由通路商與制造商拆賬。這種寄銷的形態,不只是通路商與制造商就個別商品所訂定的銷售契約,也可擴大為通路商的商業模式。也就是說,通路商只提供銷售平臺,不介入存貨的買賣,目前具有規模優勢的通路商(例如沃爾瑪),正全力朝著此方向邁進。因此,在寄銷的商業模式下,營收增長甚至不需要存貨的增長。

此外,通過簽訂存貨跌價保護契約的方式,通路商可讓制造商補貼產品價格下跌的部分或全部損失,使本身的存貨跌價損失得以減少。通路商除了先簽訂這種契約外,也須要求經理人能系統地執行這些條款,而不是徒具虛文,這就涉及到經理人的執行力。針對本身擁有的存貨,要求加快出售現有存貨的速度(存貨周轉率),是通路商管理的重點。最直截了當的做法,便是把存貨周轉速度列入賣場經理人的績效評估指標。

至于制造商,它們主要以先下單后生產、增加存貨周轉速度來降低存貨風險。20世紀80年代,豐田汽車(Toyota)創造了“零庫存”(just in time)的管理模式——有市場需求才制造汽車,在制造時才將零部件送上生產線。豐田汽車這種創新的管理流程,大幅降低了汽車成品、半成品及零部件存貨的風險。20世紀70年代晚期的克萊斯勒卻是個鮮明的對比,由于對景氣復蘇過于樂觀,克萊斯勒大幅增加生產,在需求不振的情形下,汽車存貨暴增,甚至必須堆到倉庫外面,被媒體嘲笑為“整個底特律都是克萊斯勒的停車場”。克萊斯勒差一點因此倒閉,后來通過美國聯邦政府的協助,以及傳奇首席執行官艾柯卡(Lee Iacocca)的救援行動,才起死回生。

20世紀90年代,制造業通過供應鏈進行管理,最卓越的應該算是戴爾電腦。戴爾的存貨控制由2000年的6天,下降至2004年的3天,為業界之冠。大中華地區科技廠商的存貨管理,以臺灣的鴻海(香港上市的富士康為其關系企業)最為著名。鴻海生產線執行嚴格的材料庫存控制,創造了生產成本的競爭力。鴻海工廠的備料時間比同業短,當備料到了一定時間還沒出貨,就會被打成庫存呆料,先折價一半。經理人如果沒有嚴格執行生產計劃時間表、準確地拿捏出進貨時間,財務報表上的業績就會變差,甚至會拿不到年終獎金,這種機制使得經理人嚴格控制材料庫存。由此可見,財務報表的每個數字,都必須以適當的管理機制扣緊企業活動,才能產生競爭力。

控制應收賬款倒賬風險

除了落實客戶信用調查外,為避免應收賬款發生倒賬風險,部分企業會將應收賬款賣斷給金融機構。這種交易會使公司資產負債表的應收賬款金額減少、現金金額增加。不過,賣斷應收賬款的做法,是否真能解除公司的信用風險呢?這可不一定。部分銀行為求自保,在應收款賣斷的合約上故意留下灰色地帶,要求現金必須存放在該銀行,萬一有倒賬情況發生,銀行可優先由該公司存款余額中直接扣款。如此一來,現金并非完全由公司自由支配,反而成為“受限制資產”(restricted assets)。就財務報表公允揭露的精神而言,現金中受到限制的部分,應該在附注中加以解釋。就務實的管理來說,應收賬款賣斷能否達到風險轉移的目的,經理人應在相關契約上加以理清。

此外,還有一個使應收賬款倒賬風險增加的原因:不恰當的績效評估制度。如果銷售人員的獎金完全根據業績而定,可能會誘使銷售人員只顧沖刺業績,忽略客戶是否有還款意愿與能力。信用風險的控制,不該完全推給后段的財務或稽核人員。銷售人員站在第一線,通過與客戶的直接接觸,往往更能有效地評估其信用風險。至于銷售人員的獎金發放,應該與應收賬款能否回收聯系起來,才是根本改善應收賬款質量的方法。

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