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在利潤表中看出企業競爭力(2)

沃爾瑪的成本控制

沃爾瑪創辦人沃爾頓認為,達到顧客滿意的方法,最重要的就是做到價廉物美,也就是“每日低價”(everyday low price)。因此,沃爾瑪成本控制的能力,是其競爭力的核心。

如何衡量成本控制的能力呢?以零售業而言,不外乎采購得便宜,銷售和管理費用低。可惜的是,通過利潤表上的數字,無法直接看出沃爾瑪的采購成本是否低于Kmart。例如1995年至1999年之間,沃爾瑪的銷售成本約占銷售收入的80%,而Kmart為78%(請參閱圖5-5)。這個比率不能直接用來比較二者采購成本的差異,理由是沃爾瑪的采購成本可能比Kmart低,但是因為定價比Kmart低,所以銷售成本占銷售收入的比率反而較Kmart高。事實上,如果由毛利率(毛利÷營收)的變化(請參閱圖5-6)來看,沃爾瑪在20世紀90年代的毛利率低于Kmart,反映了沃爾瑪以“低毛利率”作為競爭利器的策略。此外,沃爾瑪的毛利率從1970年的27%左右,一路下降到20%左右,變化相對較為穩定;在1998年以后,Kmart的毛利率快速下跌,顯示它的競爭力大幅滑落。

很明顯地,與Kmart相較,沃爾瑪的相對競爭優勢清楚地表現在銷售和管理費用比率(銷售和管理費用÷營收)低上。自20世紀90年代起,沃爾瑪的銷售和管理費用比率維持在總營收的15%至16%之間(請參閱圖5-7);而Kmart的比率最低大約為18%,最高可達到24%。在利潤微薄的通路業里(凈利率3%至4%),銷售和管理費用最高可高出對手5%到6%的窘境,讓Kmart注定只能處于挨打的局面。

規模經濟的優勢,讓沃爾瑪可以因為大量采購而買得便宜;嚴格的成本控制,則讓沃爾瑪的經營效率領先業界。然而,沃爾瑪由上市到現在,利潤率(凈利÷營收)幾乎都在3%至4%之間(請參閱圖5-8),近年來更是十分穩定地逼近3%,這種“微利化”的策略,讓對手感受到強大的壓力。相對于沃爾瑪穩定的利潤率,Kmart自20世紀90年代迄今的利潤率都低于沃爾瑪,2000年后更出現了巨額的損失。

沃爾瑪以“成本領導”(cost leadership)作為主要競爭策略,“差異化”(differentiation)則是另一種重要的競爭策略。不同的策略定位,在利潤表上顯示的數字通常大不相同。例如全球知名的消費者精品品牌路易威登(Louis Vuitton),2005年集團毛利率高達64%以上,顯示消費者認同其產品相比其他品牌具有高度差異性,愿意支付較高的價格。但是在消費精品的經營上,營銷管理費用往往十分昂貴,占其營收44%以上,因此,路易威登集團(LVMH)的純利率只有12%左右,比毛利率低了許多。又如臺灣華碩電腦的主機板素以高品質著稱,反映在20世紀90年代利潤表上的則是高達30%左右的毛利率。因此,毛利率的或高或低,是衡量企業采用“差異化”策略是否成功的良好指標。

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