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在利潤表中看出企業競爭力(1)

以下將借由沃爾瑪相對于Kmart、戴爾電腦相對于惠普科技利潤表的比較,探討許多與競爭力相關的管理問題。

由營收及獲利持續增長看競爭力

沃爾瑪的競爭力主要來自它持續增長的動力,而營收獲利的增長動力來自新店的不斷拓展,同時也能維持舊店營收獲利的合理增長。1971年,沃爾瑪在美國境內只有24家店;2006年則增加到3800家店,平均每年開設107家。沃爾瑪的國際展店行動開始較晚,1993年在美國境外只有10家店,到了2006年則增加到2285家店,平均每年開設175家。這幾年沃爾瑪在歐洲開店的策略有所修正,由于歐洲市場較為成熟,加上許多環境保護的限制,目前沃爾瑪以購并既有的歐洲通路商為主,不再倚賴自建賣場。因此每一次成功的購并案,都造成開店數的劇增。

隨著快速展店,沃爾瑪的營收急劇增加,由1971年的4400萬美元,增加到2006年的3124億美元(請參閱圖5-1);沃爾瑪的獲利也由1971年的200萬美元,增加到2006年的112億美元(請參閱圖5-2)。自1971年至2006年,沃爾瑪的平均銷售增長率為31.2%,最高曾到達77%;從1996年至2006年,沃爾瑪的平均銷售年增長率約為13.4%,最低為2006年的9.5%,已有持續減緩的趨勢。在如此快的展店速度下,如何做到增長而不紊亂,這有賴于沃爾瑪妥善控制流動資產與流動負債的增長(即所謂的營運資金)。自1971年到2006年,沃爾瑪的年獲利增長率平均約為27.4%,最高曾達119%,唯一一次的獲利衰退是1985年的-27%。

分析沃爾瑪的利潤表時,必須特別注意一點,假若展店無法帶動總體營收增長,或營收增長無法造成獲利增加,那么沃爾瑪的營運就不正常。

通常我們也會看沃爾瑪的舊店營收是否能保持持續增長,若出現新店稀釋舊店營收增長的情形,便必須提高警覺。沃爾瑪的營收增長主要分兩個階段:1971年至1992年,這段時期為沃爾瑪的穩定增長階段;1995年后,沃爾瑪進入了快速增長階段。沃爾瑪未來的增長將主要來自國際市場上業務的拓展(購買土地、店面、設備等)。

相對于沃爾瑪的營收與獲利持續快速增長,Kmart的營收自20世紀90年代起呈現增長與衰退夾雜的不穩定狀況,2000年起因關閉虧損店面,營收更逐年衰退(請參閱圖5-3)。由于關店及營收衰退,Kmart的獲利自2000年起也呈現連年虧損的局面(請參閱圖5-4)。2002年更出現高達32.62億美元的巨額損失。由此可見,長期穩定的營收及獲利增長,是企業競爭力的最具體表現。

2004年11月,Kmart收購了美國Sears零售集團,成為美國第三大零售業者,我們從圖5-3和圖5-4中看到, Kmart的營收和凈利都有逐漸上升的趨勢,可見它的經營情況在逐漸地轉好。未來,則要持續注意Kmart能不能維持穩定的增長了。

由每人營業額增長看競爭力

持續的營收增長,是具有競爭力的重要指標。以美國第二大零售商家得寶(Home Depot)(主力業務是家庭DIY用品)為例,營收增長是家得寶經營的重點,它更以每人所創造的營業額,作為公司績效衡量的重要指標。在這個指標的引導下,家得寶認為員工應該在第一線協助顧客購物,增加每個員工創造的營業額。顧客為了結賬而大排長龍,對公司與顧客都沒有附加價值。因此,家得寶在零售業中率先采用“自助式結賬”(顧客自行挑選商品并至無人柜臺刷信用卡結賬),目前每年以自助式結賬完成的交易約1.2億美元,已有1272個賣場采用此結賬方式,在節假日可以使平均結賬時間減少約40%。家得寶也十分重視購物環境的改善,近幾年積極進行店內改裝(加強燈光照明、更新貨物陳列方式、加強標示的明確性等)。家得寶衡量裝修后的賣場銷售區,較未裝修前銷售額增長40%。

由家得寶的這些作為,可以看出它十分強調以財報數據作為內部管理的參考;而每個員工創造的營業額,更可作為企業競爭力的重要衡量指標。

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